Анализ среды

1. Анализ среды

Анализ среды
Определение миссии и
целей
Разработка
стратегии
Реализация
стратегии
Оценка и контроль результатов

2. Анализ среды Внутренняя среда организации

Структура раздела:
1. Предварительные замечания.
2. Анализ макроокружения.
3. Анализ отрасли.
4. Модель пяти конкурентных сил по Портеру.
5. Анализ покупателей.
6. Анализ конкурентов.
7. Анализ контактной аудитории.
8. Анализ внутренней среды компании.
9. SWOT-анализ.
10.Анализ рисков развития бизнеса.

3. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

В процессе анализа внутренней среды компании
оценивается состояние финансовых, материальных,
человеческих ресурсов, производственных и
логистических мощностей, рассматриваются
маркетинговая, производственная, организационная
составляющие, корпоративная культура и
соответствие этих элементов разрабатываемой
стратегии.

4. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
РЕСУРСЫ, МОЩНОСТИ

5. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Анализ внутренней среды компании начинается с
оценки текущих финансовых показателей, а
именно объёма продаж, прибыли и рентабельности.
Изменение любого из них может быть сигналом об
улучшении или ухудшении рыночной
жизнеспособности товарной линии или
конкурентоспособности производства.

6. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Объёмы продаж имеют стратегическое значение для
компании. Увеличение продаж свидетельствует о
росте числа покупателей. Если предположить, что
новые покупатели превратятся в лояльных к марке,
расширение клиентуры означает рост будущих продаж
и прибыли.

7. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Прибыль является общепринятым индикатором
результативности бизнеса. Она служит источником
создания или привлечения капитала, необходимого
для осуществления стратегий роста, для замены
устаревших фондов, для выживания в условиях
высоких рыночных рисков.

8. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Основные показатели результатов деятельности:
• удовлетворение покупателей/ лояльность к
торговой марке;
• качество товара/ услуги;
• ассоциации с торговой маркой/ фирмой;

9. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Основные показатели результатов деятельности:
• относительные издержки;
• разработка новых товаров;
• способности и результаты менеджеров/ работников.

10. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Лояльность покупателей можно назвать самым
главным активом многих компаний. Оценки
удовлетворения покупателей и лояльности к
торговой марке характеризуются большой
чувствительностью и имеют диагностическую
ценность.

11. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Качество товара или услуги необходимо
критически и объективно сопоставить как с
предложениями конкурентов, так и с
ожиданиями и потребностями покупателей.

12. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Ассоциации покупателей с торговой маркой
или фирмой – важный, но часто остающийся вне
сферы внимания менеджмента актив.
С чем или с кем ассоциируется марка? Каково её
воспринимаемое качество?

13. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Тщательный анализ издержек производства товара
или услуги и их компонентов важен, если стратегия
предполагает создание преимущества по
себестоимости. Он включает в себя разбор
продуктов конкурентов и детальный анализ всех
систем.

14. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Оценка процесса разработки новых товаров
включает в себя анализ результативности научноисследовательских работ. Имеются ли у компании
достижения в виде успешных продуктов, которые
положительно повлияли на результаты продаж
товарной линии в целом и рыночные позиции?

15. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

16. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Долгосрочный успех компании во многом зависит
от реализующих стратегии людей. Достаточно ли у
компании человеческих ресурсов для обеспечения
текущих и будущих стратегий?

17. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Организационная структура управления –
совокупность специализированных функциональных
подразделений, взаимосвязанных в процессе
обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений. Графически чаще всего
изображается в виде иерархической диаграммы,
показывающей состав, подчиненность и связи
структурных единиц организации.

18. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Организационная культура – совокупность норм,
ценностей, философских воззрений, правил
поведения, мифов, легенд, символов, образов,
ритуалов, традиций, принятых в организации,
обязательная для всех её работников, разделяемая и
исполняемая ими.

19. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Организационная культура – сложное понятие.
Существует большое количество разнообразных
моделей организационной культуры.
Она консервативна, её трансформация происходит
медленно. Новая стратегия, требующая изменений
культуры организации, может закончиться провалом,
если не будет запущен и осуществлён процесс
организационных изменений.

20. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Важную роль играют особенности той или иной
страны в процессе формирования культуры
организации.
Множество деловых организаций действуют в разных
странах мира, сильно отличающихся друг от друга
уровнем экономического развития, политическим
устройством, культурой, историческим опытом,
природно-климатическими условиями и т.д.
Очевидно, что эти факты должны влиять на характер
организационной культуры.

21. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Одна из наиболее
популярных и
всеобъемлющих типологий
организационных культур
принадлежит авторства
нидерландскому социологу
Герту Хофстеду (Geert
Hofstede).

22. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Хофстед в 70-е гг. 20 в. был работником кадровой
службы транснациональной корпорации IBM.
Он провёл масштабные исследования расположенных на
разных континентах и в разных странах подразделений
IBM (было опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах).
Хофстед говорил: «Культура гораздо чаще бывает
источником конфликта, нежели синергии.
Культурные различия – это в лучшем случае
раздражающая неприятность, а часто – катастрофа».

23. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Знаменитые «культурные измерения» Хофстеда
показывали особенности взаимодействия различных
культур в решении разных практических задач.
Хофстед обозначил следующие параметры, которые
определяются на основе социологических опросов.

24. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

1) PDI (power distance index) показывает, насколько
менее влиятельные члены сообщества воспринимают
неравномерное распределение власти (и её узурпацию)
как норму.

25. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

1) PDI (продолжение)
В странах с высоким уровнем PDI люди благоприятно
воспринимают авторитарные и патерналистские
модели, им так просто комфортнее жить и работать.
Государства с наименьшим PDI часто отличаются и
меньшим социальным неравенством между его
гражданами, большей эффективностью работы
государственных институтов и их прозрачностью и
честностью.

26. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

1) PDI (продолжение)
Россия по «индексу авторитаризма» в своей
поведенческой культуре (93 из 100) входит в топдесятку стран мира. Схожие показатели у азиатских,
арабских и ряда латиноамериканских стран (на
противоположном конце – Скандинавия, Германия, в
США PDI около 40, в Китае близок к 80).

27. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

1) PDI (продолжение)
Россия по «индексу авторитаризма» в своей
поведенческой культуре (93 из 100) входит в топдесятку стран мира. Схожие показатели у азиатских,
арабских и ряда латиноамериканских стран (на
противоположном конце – Скандинавия, Германия, в
США PDI около 40, в Китае близок к 80).

28. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании)

2) IDV (индекс «индивидуализм против
коллективизма») учитывает, насколько индивиды
погружены в группы, коллективы, сообщества,
насколько зависят от них.
В более индивидуалистических обществах акцент
делается на личный успех и личные права, права
человека, тогда как в коллективистских обществах
индивид воспринимается не сам по себе, а прежде
всего как член какой-то группы, сообщества.

29. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

2) IDV (продолжение)
По индексу IDV у России 39 баллов (в США около 90, в Китае
– 20).

30. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

3) UAI (uncertainty avoidance index — индекс
«избегания неопределённости»). Чем он выше, тем
сильнее стремление избежать неожиданностей,
рисков, такие общества также характеризуются
большей эмоциональностью, они предпочитают
постепенные изменения.
Их антиподы чувствуют себя более комфортно в
меняющейся реальности, они более прагматичны,
более терпимы к переменам, ко всяким необычным
проявлениям, в том числе поведенческим.

31. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

3) UAI (продолжение).
По «избеганию риска» у России мало равных в мире –
95 баллов.
Будущее России никогда не известно, мы скорее
позволим ему «случиться», нежели попытаемся взять
контроль над ним в свои руки («от судьбы не уйдешь»,
«от сумы и тюрьмы не зарекайся»). Но в ситуации
неопредёленности россиянам крайне некомфортно.
При этом наблюдается стремление составлять всякие
планы и проекты. Сам факт составления планов
успокаивает, создавая иллюзию определённости.

32. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

4) MAS (от слова masculinity – мужественность,
мужское начало).
В обществах более «мужских» почитаются
соревновательность, конкуренция, утверждение
собственного «я», материализм, амбиции, личная
влиятельность и личный успех.
Тогда как «женские» общества ценят личные
отношения и качество, спокойствие жизни.

33. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

4) MAS (продолжение).
Значение индекса в России 36 баллов, в США 63,
примерно столько же в Китае. Россия – типично
«женская» страна.
Психологи считают естественным сочетание этого
показателя с высоким PDI. Считается, что россияне
склонны приуменьшать свои личные успехи и
возможности. «Доминирующее» поведение альфасамца благосклонно принимается от «начальника», но
не поощряется массовым сознанием в исполнении
«простых смертных» («не по чину берёшь», «не по
Сеньке шапка» и т. д.).

34. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

5) LTO (long term orientation – ориентация на
долгосрочное планирование, а не краткосрочное)
характеризует временные горизонты того или иного
общества.

35. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

5) LTO (продолжение)
«Долгосрочно ориентированные общества» делают
больший акцент на будущее, ценят результаты и
вознаграждение за усилия, а также упорство,
бережливость и способность адаптироваться к
переменам.
В обществах с коротким горизонтом видения
ценностные ориентации связаны либо с прошлым,
либо с настоящим, там почитают традиции,
сохранение лица, взаимность и выполнение
социальных обязательств.

36. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

5) LTO (продолжение)
Индекс долгосрочной ориентации для США – 30,
для Китая – зашкаливающие, беспрецедентные в
мире 120.
У исследователей Центра Хофстеда значится
примечание: «данных по России нет».

37. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур Хофстеда
Авиакомпания Korean Air в конце 90-х гг. столкнулась с
серьёзными проблемами стратегического характера.
Компания была практически худшей среди крупных
мировых авиаперевозчиков.
Если для ведущих американских компаний рейтинг
«катастрофичности» составлял 0,27 на миллион
полётов, то для Korean Air в 90-х годах – 4,79. При этом
техническое состояние авиапарка не вызывало
подозрений.

38. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур
Хофстеда (продолжение)
После очередной авиакатастрофы компании Delta и
Air France разорвали в апреле 1999 г.партнёрство с
Korean Air. Командование США запретило личному
составу летать на самолётах этой компании. Даже
президент страны отказался от её услуг.
С тех пор прошло много времени, сегодня эта
компания – столь же надёжна, как и другие ведущие
компании мира. Что же с ней сделали?

39. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур
Хофстеда (продолжение)
Для перестройки Korean Air в 2000 году был
приглашён специалист из Delta Airlines Дэвид
Гринберг.

40. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур Хофстеда
(продолжение)
Первое, что сделал Гринберг, – проверил уровень
знания английского, который оказался очень разным у
пилотов. Он заставил всех говорить в рабочее время
только на английском, реформировал и весь процесс
подготовки пилотов. Гринберг хотел при этом не только
улучшить коммуникации между пилотами и
авиадиспетчерами, а отчасти размыть «национальную
идентичность». Оказалось, что она пилотам мешала.

41. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур Хофстеда
(продолжение)
Учитывая, что авиакатастрофы – это стечение сразу
нескольких неблагоприятных факторов, их
предотвращение во многом зависит от слаженных
действий экипажа в критической ситуации и
эффективности его взаимодействия с наземными
службами. Национально-культурные особенности
корейцев стали роковыми факторами в конкретных
авиакатастрофах.

42. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур Хофстеда
(продолжение)
Проблема с корейскими пилотами была, в частности, в
том, что они принадлежали к обществу с очень
высоким уровнем PDI (авторитаризма). Это мешало в
критических ситуациях взаимодействию первого и
второго пилотов (второй полностью полагался на
«начальника», а тот его, в свою очередь, толком не
слушал) или адекватному пониманию команд и реакции
наземных служб (например, американских из аэропорта
JFK).

43. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример использования типологии культур Хофстеда
(продолжение)
Главное, что сделал Дэвид Гринберг с Korean Air, –
подверг её «глобализации», нивелировав отрицательные
свойства национальной культуры применительно к
конкретной сфере деятельности.

44. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Портфельный анализ бизнеса
представляет собой структурный
способ оценки различных видов
деятельности компании.
Применяется для
диверсифицированных
компаний, состоящих из
совокупности бизнес-единиц
(ВU – Business Unit).
Используются матричные
методы анализа: BCG-, GE/
McKinsey-, ADL/LC-матрицы.

45. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

BCG-матрица (матрица Бостонской консалтинговой
группы – Boston Consulting Group) является наиболее
простым инструментом стратегического портфельного
анализа положения на рынке товаров, компаний и
бизнес-единиц исходя из их рыночного роста и
занимаемой доли на рынке.
BCG-матрица находит широкое применение и в
менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах
экономики. Была разработана экспертами Бостонской
консалтинговой группы в конце 1960-х годов.
BCG-матрица стала одним из первых инструментов
портфельного анализа.

46. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

1. Сбор исходных данных
Необходимо составить список тех товаров, BU или
компаний, которые будут анализироваться с помощью
матрицы BCG. Затем для них нужно собрать данные по
объёмам продаж и/или прибыли за некоторый период
(допустим, за прошедший год).
Кроме того, понадобятся аналогичные данные по
продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших
конкурентов).

47. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Объёмы продаж продуктов компании и ключевого
конкурента

48. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

2. Вычисление темпа роста рынка за год
На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение
объёмов продаж при анализе продуктового портфеля.
Если проводится анализ бизнес-единиц компании, то
определяются темпы роста отрасли, в которой эта BU
представлена.

49. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

3. Вычисление относительной доли рынка
Для анализируемых продуктов (бизнес-единиц)
необходимо подсчитать относительную рыночную
долю. Для этого надо взять объём продаж
анализируемого продукта компании и поделить его на
объём продаж аналогичного продукта главного
(ключевого, сильнейшего) конкурента. Например,
объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а
сильнейшего конкурента, реализующего подобный
товар, – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка
нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20
млн. руб.).

50. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Пример вычисления относительной доли рынка

51. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

4. Построение матрицы BCG
Из начала координат проводятся две оси: вертикальная
(темп роста рынка) и горизонтальная (относительная
доля рынка). Каждая ось делится пополам на две части.
Одной соответствуют низкие значения показателей,
другой – высокие.
Какие значения темпа роста рынка и относительной
доли рынка принять за центральные значения, делящие
оси матрицы BCG пополам? Стандартные значения: для
темпа роста рынка – 110%, для относительной доли
рынка – 100%. Но в конкретном случае они могут быть
другими в зависимости от ситуации.

52. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

В случае анализа бизнес-единиц при делении темпов
роста рынка на высокие и низкие можно взять их по
отношению к темпам роста экономики в целом:
высокие темпы роста рынка превышают темпы роста
ВВП, низкие, соответственно, запаздывают.

53. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

BCG-матрица

54. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

55. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Темпы роста рынка
?
Высокие
6
2
5
3
4
7
1
Низкие
Высокая
Относительная доля рынка
Низкая

56. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Развитием BCG-подхода является матрица
GE/McKinsey «Привлекательность отрасли –
стратегическое положение бизнес-единицы»,
разработанная компанией «Дженерал Электрик»
при участии консультационной фирмы «МакКинзи»
для анализа своего продуктового портфеля.
При её построении авторы учли недостатки BCGматрицы, ввели в анализ большее число рыночных
факторов и критериев оценки.

57. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Матрица GE/McKinsey строится в двумерной системе
координат:
• вертикальная ось – многофакторный вектор
«привлекательность отрасли (рынка продукта)»;
• горизонтальная – многофакторный вектор
«конкурентная позиция BU на данном рынке».
Для оценок позиций BU используются интегральные
показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая».
Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и
расчёт которых осуществляется в процессе разработки
матрицы.

58. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

В таблице, представленной ниже, приведены факторы,
которые могут быть использованы для оценки
привлекательности рынка и конкурентной позиции BU
на данном рынке.
По обоим критериям представлен примерный
перечень оценочных факторов. В каждом конкретном
случае их выбор определяется компанией, что
позволяет учесть особенности каждой отрасли и
каждой BU.

59. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Факторы, определяющие привлекательность рынка и
стратегическое положение бизнес-единицы
Привлекательность рынка
Стратегическое положение BU
Размер рынка (объём продаж) и
Доля рынка бизнес-единицы
его темпы роста
Размеры сегментов рынка
(характеристики основных
групп покупателей)
Чувствительность рынка к
ценам, уровню обслуживания,
изменениям внешних факторов
Склонность к сезонности,
цикличности.
Доля охвата BU основных
сегментов рынка (групп
покупателей)
Уровень используемых
технологий
Уровень затрат и рентабельности
BU по сравнению с конкурентами

60. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Факторы, определяющие привлекательность рынка и
стратегическое положение бизнес-единицы (оконч.)
Привлекательность рынка
Стратегическое положение BU
Технологическое состояние
Характер отношений BU с
поставщиками
Качество продукции
Уровень конкуренции
Качество руководства BU
Степень влияния поставщиков
Среднеотраслевой уровень
Квалификация персонала
рентабельности
Другие факторы, важные для BU Внешний образ, имидж BU и
(экономические, социальные,
другие важные факторы
экологические или юридические
ограничения)

61. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Матрица GE/McKinsey состоит из девяти квадрантов с
размерностью 3x3. По сравнению с BCG она более
подробна и позволяет рассмотреть более широкие
возможности стратегического выбора направлений
деятельности компании.
Объёмы продаж на анализируемых рынках представлены
на матрице GE/McKinsey в виде кружков. Доля рынка BU
выделяется в этом кружке в виде сегмента.
Стратегические позиции бизнес-единицы при таком
построении матрицы улучшаются по мере её
перемещения справа налево и снизу вверх.

62. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Структура матрицы GE/McKinsey

63. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

В процессе построения матрицы GE/McKinsey
компания должна оценить положение каждой своей BU
по каждому из перечисленных в таблице факторов.
Численное значение их определяется методом
экспертных оценок.
Для расчёта таких оценок можно использовать шкалу
значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три
уровня оценок: 1-2 – низкий, 3 – средний, 4-5 –
высокий. При необходимости могут использоваться и
другие шкалы.
Также для определения интегральной оценки можно
применить метод анализа иерархий.

64. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Рассмотрим, как строится GE/McKinsey-матрица.
Оценка уровня привлекательности отрасли
рассчитывается в следующем порядке:
Устанавливается круг факторов или показателей, по
которым будет оцениваться привлекательность отрасли
(рынка).
Определяется удельный вес каждого фактора в общей
оценке привлекательности данного рынка с точки
зрения его значимости для бизнес-единицы. Тем
факторам, которые наиболее важны для оценки
привлекательности отрасли, даются более высокие веса,
менее важным – меньшие. Веса распределяются таким
образом, чтобы их сумма равнялась единице.

65. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Расчёт привлекательности отрасли
Факторы привлекательности
отрасли
Удельный вес
фактора в
общей оценке
привлекательности рынка
Оценка степени
привлекательности рынка
Расчётная
оценка
фактора
Размер рынка (объём продаж)
0,1
4
0,4
Темпы роста продаж
0,3
5
1,5
Рентабельность продаж
0,4
5
2,0
Уровень конкуренции
0, 2
3
0,6
Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведённым
факторам
4,5

66. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Интегральная оценка конкурентной позиции на
рынке каждой бизнес-единицы определяется
аналогично расчёту оценки привлекательности
рынка. По существу, в ней отражается совокупная
оценка силы данной бизнес-единицы, её сильных и
слабых сторон по сравнению с конкурентами.
Оценка стратегического положения в конкуренции
каждой BU определяет её место по горизонтали
матрицы и показывает, занимает ли бизнес-единица
сильную, среднюю или слабую позицию.

67. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Бизнес-единицы в трёх ячейках матрицы GE/McKinsey
характеризуются как «победители» или наиболее
желательные сферы бизнеса. Три ячейки являются
проигравшими, они наименее желательны для компании.

68. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Победитель 1 – наивысшая степень привлекательности
рынка и сильные конкурентные преимущества.
Стратегия нацелена на защиту положения путем
дополнительных инвестиций.
Победитель 2 – высокая степень привлекательности
рынка и средний уровень относительных преимуществ.
Стратегической задачей является определение слабых и
сильных сторон, а затем осуществление инвестиций.
Победитель 3 – средняя рыночная привлекательность,
но явные преимущества на рынке. Для такой бизнесединицы необходимо определить привлекательные
сегменты для инвестирования.

69. Анализ среды (продолжение) 8. Анализ внутренней среды компании

Проигравший 1 –средняя привлекательность рынка и
низкий уровень относительных преимуществ на рынке.
Следует отыскать возможности улучшения положения, а
в крайней ситуации – покинуть рынок.
Проигравший 2 – низкая привлекательность рынка и
средний уровень конкурентной позиции. Целесообразно
снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных
областях рынка, а при случае продажа бизнеса.
Проигравший 3 – низкая привлекательность рынка и
низкий уровень конкурентной позиции. Следует
получать максимальную прибыль, воздержаться от
инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса.

70. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Виды бизнеса, попадающие в три диагональные
квадранта называют «пограничными».
Знак вопроса характеризуется незначительными
конкурентными преимуществами, но
привлекательным рынком. Возможны следующие
решения: развитие бизнес-единицы в направлении
усиления преимуществ или выделение ниши на рынке
и инвестирование в её развитие.
В случае, если данные варианты нерациональны,
следует реализовать стратегию выхода.

71. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Средний бизнес характеризуется средней
привлекательностью рынка и средними
конкурентными преимуществами.
Такое положение определяет осторожную линию
поведения: инвестировать выборочно и только в
прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Производители прибыли характеризуются низким
уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем
относительных преимуществ бизнес-единицы.
Управлять инвестициями следует с точки зрения
получения эффекта в краткосрочной перспективе.

72. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Стратегии для бизнес-единиц матрицы GE/McKinsey

73. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Сбалансированный портфель бизнес-единиц
компании должен содержать в основном «победителей»
и развивающихся «победителей», небольшое
количество «производителей прибыли» и немного
«знаков вопроса», потенциально способных перерасти
в «победителей».
Часто компании имеют несбалансированные портфели.

74. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Типы несбалансированного портфеля
Проблемы
Типичные симптомы
Типичные коррективы
Слишком много
«проигрывающих»
Неадекватные прибыль и
финансовые потоки.
Неадекватный рост.
Продажа, ликвидация, сбор
урожая.
Приобретение победителей.
Слишком много
«знаков вопроса»
Неадекватные прибыль и
финансовые потоки
Продажа, ликвидация, сбор
урожая в выбранных знаках
вопроса.
Слишком много
«производителей
прибыли»
Неадекватный рост.
Излишние финансовые
потоки.
Приобретение «победителей».
Выращивание/развитие
выбранных «знаков вопроса».
Слишком много
развивающихся
«победителей»
Большие запросы средств
и усилия в управлении.
Нестабильные рост и
прибыль.
Продажа выбранных
развивающихся победителей.
Приобретение
«производителей прибыли».

75. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Преимущества матрицы GE/McKinsey:
• гибкость, так как бизнес-единицы характеризуются
различными факторами конкурентного успеха;
• большее число стратегически важных переменных;
• матрица вводит промежуточные значения (средние
значения);
• матрица указывает направления движения ресурсов.

76. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Недостатки матрицы GE/McKinsey:
• матрица предлагает ряд стратегических решений, но
не определяет, какие из них следует предпочесть;
• менеджер должен дополнить анализ субъективными
оценками;
• определенная статика отображения рыночного
положения бизнес-единиц.

77. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура названия
известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, а LC
– сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), или
матрица ADL, – это многофакторная модель для
стратегического анализа диверсифицированных
компаний, а также инструмент стратегического
управления, который обосновывает принятие решений
по стратегиям отдельных бизнесов организаций

78. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, в
своем развитии она проходит последовательно четыре
стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость,
старение.
Отсюда и отдельно взятый вид бизнеса любой
корпорации может находиться на одной из указанных
стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно
анализировать в соответствии именно с этой стадией.

79. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Также может меняться и конкурентное положение
бизнес-единиц на рынке относительно конкурентов.
Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных
позиций: доминирующую (ведущую), сильную,
благоприятную (заметную), прочную или слабую.

80. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

• Доминирующая (ведущая) позиция – бизнесединица благодаря своему привилегированному
положению в отрасли (наличие новейшей технологии,
большая доля рынка и т.д.), в состоянии
самостоятельно реализовать свои намерения и
контролировать поведение главных конкурентов.
• Сильная позиция – бизнес-единица может в течение
достаточно длительного периода вести собственную
политику в соответствующем секторе экономики, но
абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

81. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

• Благоприятная (заметная) позиция – как правило,
бизнес-единица один из лидеров в слабо
концентрированных отраслях, где все конкуренты
находятся примерно на одном уровне, и ни один из
них не доминирует. Если у неё есть своя ниша, то этот
вид бизнеса находится в относительной безопасности
от конкурентов и обычно ему удается вскоре
значительно улучшить свое конкурентное положение.

82. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

• Прочная позиция – в этой позиции бизнес-единица
добивается прибыли, специализируясь в узкой и
относительно защищённой нише, будь то
специализация на небольшой части большого рынка
или на определенном подтипе продукции. Прочный
бизнес может долго сохранять такое положение, но
практически не имеет шансов его улучшить.

83. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

• Слабая позиция – данная позиция может означать,
что бизнес-единица имеет ряд критически слабых
сторон, мешающих ей стать центром генерации
прибыли для корпорации.
Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он
может быть слишком маленьким или могут
отсутствовать важные ресурсы для его поддержания)
или ошибками, допущенными в прошлом при его
развитии. В любом случае такой бизнес не может
выжить самостоятельно в условиях сложившейся в
отрасли конкуренции.

84. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Матрица ADL

85. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Модель ADL может применяться как для изучения
фактического конкурентного положения каждого вида
бизнеса и стадии жизненного цикла его отpасли, так и
для того, чтобы сбалансировать корпоративный
бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать
конкретные стратегии корпорации для балансировки
своего бизнес-портфеля.

86. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Особенности сбалансированного портфеля:
1. Бизнес-единицы находятся в различных стадиях
своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или
обеспечивает равенство суммы денежной наличности,
генерируемой зрелыми или стареющими видами
бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие
зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее,
сильное или благоприятное (заметное) положение, тем
лучше бизнес-портфель корпорации.

87. Анализ среды 8. Анализ внутренней среды компании

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих
видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными
позициями, будет на каком-то этапе давать
положительный поток денежной наличности и
высокую норму прибыли, но перспективным в
отдалённом времени его назвать нельзя.
Портфель, объединяющий только зарождающиеся и
растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы,
но может в данный момент иметь отрицательный
поток денежной наличности.

88. Анализ среды 9. SWOT-анализ

SWOT-анализ находится на пересечении анализа
внешней и внутренней среды компании.
На основе анализа сильных и слабых сторон, а также
возможностей и угроз внешней среды принимаются
конкретные стратегические решения.

89. Анализ среды 9. SWOT-анализ

Сила (Strength) – это те особенности компании,
благодаря которым она успешно работает, её
преимущества по сравнению с конкурентами.
Слабость (Weakness) – это те черты, которые
отрицательно влияют на деятельность компании, в
чём компания отстаёт от конкурентов.

90. Анализ среды 9. SWOT-анализ

Возможности (Opportunities) – это внешние условия,
которые существуют независимо от компании и
влияют на её потенциальный рост и возникновение
конкурентных преимуществ.
Опасности (Threats) – это внешние факторы, негативно
влияющие на деятельность компании.

91. Анализ среды 9. SWOT-анализ

Правила проведения SWOT-анализа
1. Тщательно определите сферу каждого SWOTанализа.
2. Поймите различия между элементами SWOT:
силами, слабостями, возможностями и угрозами.

92. Анализ среды 9. SWOT-анализ

Правила проведения SWOT-анализа
3. Сильные и слабые стороны могут считаться
таковыми лишь тогда, если так их воспринимают
покупатели.
4. Будьте объективны и используйте
разностороннюю входную информацию.

93. Анализ среды 9. SWOT-анализ

Правила проведения SWOT-анализа
5. Избегайте двусмысленных заявлений. Слишком
часто SWOT-анализ ослабляется из-за того, что в
него включают утверждения, не являющиеся
конкретными. Чем точнее формулировки, тем
полезнее будет анализ.

94. Анализ среды 10. Анализ рисков развития бизнеса

Анализ рисков развития бизнеса находится на
пересечении анализа внешней и внутренней среды
компании.
Неопределённость – это неполное или неточное
представление о значениях различных параметров в
будущем, порождаемых различными причинами и,
прежде всего, неполнотой или неточностью
информации об условиях реализации решения, в том
числе связанных с ними затратах и результатах.

95. Анализ среды 10. Анализ рисков развития бизнеса

Риск – это измеренная неопределённость, которой
можно управлять с помощью целенаправленных
действий.
Риск – это деятельность, связанная с преодолением
неопределённости в ситуации неизбежного выбора,
в процессе которой имеется возможность
количественно и качественно оценить вероятность
достижения предполагаемого результата, неудачи или
отклонения от цели.